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企業(yè)在改善推行過程中不同的人員對改善的意愿度有著截然不同的態(tài)度：有些缺乏意愿度甚至抵制，有些無所謂，有些愿意嘗試，而有些有積極的改善意愿。是什么造成了不同人員對于改善截然不同的態(tài)度？

在日常工作， 無論你身處任何一個職位，都會涉及到跨部門溝通協(xié)作， 與同事一起推進工作的進行。跨部門溝通是一項重要的技能，尤其對于需要經常與其他部門溝通的崗位，可以說是決定工作績效的一項關鍵技能。

自今井正明在《改善-日本企業(yè)成功的關鍵》一書中提出“改善Kaizen”一詞，持續(xù)改善已經成為企業(yè)管理中的基本管理理念。改善，是一種企業(yè)經營理念，用以持續(xù)不斷地改進工作方法和效率。與歐美崇尚的大刀闊斧式的“創(chuàng)新”不同，改善更多是關注一些微不足道的小改變成果，因此，改善一詞也隱含著每一位管理人員和作業(yè)人員，要以相對較少的費用來改進工作方法。對比“創(chuàng)新”，“改善”是一種低風險的方式，因為在改善的過程中，

A3報告是一個由豐田公司開創(chuàng)的用來描述事件或者問題的一套標準的解決問題和提升組織改善能力的有效工具。依據(jù)PDCA的思維方式用圖表的方式把問題描述、分析、改正措施、以及執(zhí)行計劃等囊括在一張A3尺寸的紙上，一目了然地展現(xiàn)解決問題的全過程。

TPM全員生產保全，包含自主保全、計劃保全、教育訓練、個別改善、MP初期、品質保全、環(huán)境安全和事務效率這八本柱。自主保全是推行TPM的企業(yè)最先導入和開展的重要支柱之一。自主保全推行的過程可以讓員工收獲三大設備管理思想，從而更深入、更成功地推行自主保全活動。?

在企業(yè)的日常運營管理過程中，任何活動都需要按照某種已經達成共識的程序或流程來執(zhí)行，我們把這些共識清晰地記錄下來，就形成了“標準”。一個管理成功的企業(yè)，都是建立在一個基礎活動之上的，那就是維持及改善標準。這不僅意味著要遵守現(xiàn)行的技術上、管理上、作業(yè)上的標準，更重要的是要改進現(xiàn)行的標準，從而提高管理水平。那么，在我們了解了什么是標準之后，標準又具有哪些特征呢？下文，筆者就結合自己的經驗，給大家細致剖析。

在我們每天的工作過程中，當遇到一些讓人摸不到頭緒、不知如何應對的問題時，你是不是經常會聽到：“讓我們進行一下頭腦風暴！”頭腦風暴，相信很多人都聽說過，或者參加過。那么，如果讓你來組織一場頭腦風暴，你怎樣才能使頭腦風暴更加有效呢？今天，筆者根據(jù)個人多年的工作經驗，分享自己對頭腦風暴法的理解，希望對大家有所幫助。

在我們的生活、特別是工作中，你會發(fā)現(xiàn)那些非常優(yōu)秀的人，無一不是邏輯思考能力很強，表達清晰明確，進而能夠很好協(xié)調資源，并推動解決問題的人。但實際上，我們很多人說話做事都存在邏輯不清，想到哪說到哪，表達混亂的情況，讓人摸不著頭腦，讓聽的人搞不清楚他們到底想要表達什么。

熟悉精益生產的人都知道，精益生產有五大原則：價值、價值流、流動、拉動。這就要求我們：站在客戶的立場上，追求有價值的工作；將從接單到發(fā)貨的一切過程納入價值流中；使所有有價值的工作像河流一樣的流動起來；通過拉動取代推動，按需求生產；凡事追求盡善盡美，持續(xù)改進。

設備備件管理是為了縮短設備維修時間，或進行設備的計劃性維護和改造，在保證備件品種的質量和數(shù)量、供應及時、經濟合理的原則指導下，而事先組織計劃、采購、制造和儲備的一定數(shù)量的可更換的設備零件，以備需要時使用，從而確保設備的正常運行。其實，整個備件管理的過程就是備件損壞規(guī)律、訂貨規(guī)律逐漸透明化、庫存結構逐漸經濟合理化的過程。

意大利面條圖可以按照人員、物料或信息的移動傳輸順序，沿著流動路徑所繪制的圖形，它是一種非常有效、簡單直觀的精益工具。

精益管理在中國，已經成為企業(yè)管理發(fā)展的必經之路，甚至在醫(yī)院、政府也都在開展精益管理。精益管理發(fā)展會經歷五個階段：基礎管理精益化，生產活動精益化，技術開發(fā)精益化，經營管理精益化，數(shù)字化和精益相結合的智能制造2025或者叫工業(yè)4.0。