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班組建設(shè)咨詢之解決問題的意識(shí)管理的過程就是將組織從無序的狀態(tài)改變到有序的狀態(tài)，將組織面臨的不確定性變得更確定，從無序到有序，從不確定到確定都是解決問題的過程。在班組建設(shè)咨詢活動(dòng)中，管理的“計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制”功能，其本質(zhì)都是解決問題的方法或手段。作為一位管理者，每天要面對不同的事情和不同的人，而管理者每天要做的，就是處理每天面臨的人和事的問題。各個(gè)層級(jí)的管理者的主要任務(wù)，就是解決其所面臨

在優(yōu)制咨詢所輔導(dǎo)的一家位于廣州的汽車零部件企業(yè)，通過系統(tǒng)導(dǎo)入和構(gòu)建精益運(yùn)營管理體系取得了豐碩的成果，這些成果除了財(cái)務(wù)上可計(jì)算的財(cái)務(wù)收益，更重要的是持續(xù)改善文化的成功建立，我們看一下以下兩條現(xiàn)象：-中層管理人員以能夠進(jìn)入項(xiàng)目組為榮，每一期項(xiàng)目組組建的時(shí)候，大家都爭著進(jìn)項(xiàng)目組；-一線員工積極的提改善建議，在最多的一年時(shí)間里，公司共收到約兩萬條合理化建議，而這家企業(yè)員工約為1400人，也就是平均每人每年

PMC中的MC即物料控制（Material Control），其目的為通過對外叫料達(dá)成精益車間“不斷料、不待料；不呆料、不滯料；不囤料、不積料”的具體目標(biāo)，為了達(dá)成此六不目標(biāo)，制定合適的物料需求策略是非常必要的，而不同物料有不同的特點(diǎn)，需求策略也有多種，因此需要對物料進(jìn)行分類并制定不一樣的需求策略，這樣才能既保證精益車間物料的及時(shí)供應(yīng)同時(shí)控制物料的庫存積壓。對于非常規(guī)物料，也就是專用的物料所采取的

班組建設(shè)咨詢之工作關(guān)系（JR）的作用和構(gòu)成? JR的定義工作關(guān)系(JR) ——使基層主管能夠用有效對員工進(jìn)行反饋，表揚(yáng)和處理人際關(guān)系問題的流程和方法。? JR的重要性一線主管必須通過部屬合作來完成任務(wù)，獲得從無工作經(jīng)驗(yàn)的新進(jìn)作業(yè)人員的合作，獲得雖有工作經(jīng)驗(yàn)，但過去性質(zhì)與現(xiàn)在不同的熱的合作，獲得在工作技術(shù)上比自己強(qiáng)的作業(yè)的合作，獲得年資比他久的作業(yè)員的合作。而每一位一線主管都會(huì)遇到人際問題，問題就是

工作改善（JM）的定義通過分解現(xiàn)場作業(yè)的流程和動(dòng)作，找出問題點(diǎn)、設(shè)定改善目標(biāo)、確立改善方案、實(shí)施改善方案、確認(rèn)改善效果、總結(jié)并標(biāo)準(zhǔn)化等步驟，減少浪費(fèi)，達(dá)到改善品質(zhì)、提高效率、降低成本、保障安全等目標(biāo)。工作改善的重要性面臨日益激烈的市場競爭，如何在生產(chǎn)一線實(shí)現(xiàn)成本可控化、操作便捷化、管理流程化、改善常規(guī)化，對提高企業(yè)的競爭力至關(guān)重要。如何在精益中，更加追求精益，如何讓成本不再成為我們生存的威脅，這些

我國從1978年改革開放至今，依托原來勞動(dòng)力成本低廉的人口紅利優(yōu)勢，在2001年加入WTO后成為“世界工廠”，國家的GDP也連年提升，并在2010年成功超過日本一躍成為世界第二，為此國內(nèi)很多人自詡“中國改革開放四十年走完了西方花了幾百年才走完的工業(yè)化之路”，真的是這樣的嗎，下面這一段由山東省某聚氨酯公司的董事長在TPM咨詢管理項(xiàng)目的全集團(tuán)動(dòng)員大會(huì)上講的話，可說是道出了很多企業(yè)家的心聲：“設(shè)備不夠先

我們先看一個(gè)案例：某公司如往常一樣召開工廠早會(huì)，早會(huì)上總經(jīng)理李總詢問昨天三車間沖壓欠產(chǎn)原因，生產(chǎn)經(jīng)理解釋說：昨天3號(hào)沖壓機(jī)故障導(dǎo)致停線，設(shè)備部用了3個(gè)多小時(shí)才修好。設(shè)備經(jīng)理趕緊說：3號(hào)沖壓機(jī)確實(shí)停了3個(gè)多小時(shí)，但是我們的人反饋維修3號(hào)機(jī)只用了20分鐘，其他時(shí)間都花在故障查找上了。李總很驚訝，為什么修理時(shí)間這么短，而故障查找時(shí)間那么長呢？隨后李總責(zé)令精益辦張經(jīng)理帶隊(duì)對本次事故進(jìn)行徹底調(diào)查，并梳理出問

筆者曾在優(yōu)制輔導(dǎo)的一家企業(yè)中，在推行開展TPM之初，在現(xiàn)場看到減速機(jī)油漏油，潤滑油流到設(shè)備表面和地面到處都是。于是問隨訪人員，這是誰負(fù)責(zé)的，生產(chǎn)崗位說他們負(fù)責(zé)工藝生產(chǎn)監(jiān)控，沒時(shí)間管這個(gè)應(yīng)該是專業(yè)點(diǎn)檢人員來做。于是叫來專業(yè)點(diǎn)檢的設(shè)備人員，他說他負(fù)責(zé)幾個(gè)車間，每個(gè)車間十幾條生產(chǎn)線，他們只負(fù)責(zé)點(diǎn)檢關(guān)鍵部位，大部分時(shí)間都要處理維修工單，哪有時(shí)間點(diǎn)檢這些。于是這個(gè)減速機(jī)漏油的問題就像沒人管的孩子。員工都不關(guān)

普通人如何年入千萬？面對這個(gè)問題，有一位著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出一個(gè)成功率最高的建議：找一位年入千萬的高人，然后復(fù)制他的一切做法，在這個(gè)過程中，切記：不要嘗試判斷、不要嘗試思考！為什么不要嘗試判斷？因?yàn)槿绻阏驹诂F(xiàn)在的認(rèn)知水平上去思考，你會(huì)發(fā)現(xiàn)大多數(shù)這個(gè)高人的做法你都不理解，甚至和你原有的想法截然相反，然后就會(huì)產(chǎn)生猶豫，放棄行動(dòng)。這就是失敗的開始。道理很簡單，如果你能理解這個(gè)高人的所有做法，那你早就是千

快速更換模具（Single Minute Exchange of Die，SMED）是由日本學(xué)者Shigeo Shingo提出的一種精益車間的制造理念，其主要目標(biāo)是將設(shè)備或系統(tǒng)的停機(jī)時(shí)間縮短到10分鐘以內(nèi)。這種方法的主要目標(biāo)是減少生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)，提高生產(chǎn)效率，使生產(chǎn)更靈活且能更快速地響應(yīng)顧客需求。精益車間的SMED理論基于兩個(gè)基本觀念：1. 內(nèi)部換型（Internal Set-up）：這是在設(shè)備

在企業(yè)輔導(dǎo)的時(shí)候，經(jīng)常聽到現(xiàn)場管理者抱怨下屬不好管，相互的工作關(guān)系不友好，常規(guī)的日常工作還能勉強(qiáng)應(yīng)對，遇到一些特殊情況就特別棘手：——生產(chǎn)任務(wù)重，需要安排個(gè)別員工加班時(shí)，他們就你推我、我推你，個(gè)個(gè)都說自己有事，沒法加班，關(guān)鍵是我也不能硬逼著他們加班啊，否則下次就更嚴(yán)重了——遇到一些特殊情況，需要讓大家能積極主動(dòng)一些，比如承擔(dān)一些崗位職責(zé)之外的事情時(shí)，根本沒法商量，都是拿一些理由來搪塞，什么騰不出時(shí)

目視管理，是通過人的視覺對周圍的事物進(jìn)行管理的一種方法。即利用人的視覺優(yōu)勢，在工作現(xiàn)場圍繞人、機(jī)、料、法、環(huán)、信息等進(jìn)行足夠程度的展示與共享，以達(dá)到讓人一目了然，減少差錯(cuò)的目的，進(jìn)而全方位提高工廠的運(yùn)營效率。目視管理分為共享級(jí)和控制級(jí)兩種類別，其中共享級(jí)是讓人能夠了解一些信息，使人員了解應(yīng)該怎么做，比如高溫標(biāo)識(shí)、禁止入內(nèi)標(biāo)識(shí)等，共享級(jí)目視管理起不到控制作用；控制級(jí)是能起到控制作用的目視化管理，包括