自今井正明在《改善-日本企業(yè)成功的關(guān)鍵》一書中提出“改善Kaizen”一詞，持續(xù)改善已經(jīng)成為企業(yè)管理中的基本管理理念。改善，是一種企業(yè)經(jīng)營理念，用以持續(xù)不斷地改進(jìn)工作方法和效率。與歐美崇尚的大刀闊斧式的“創(chuàng)新”不同，改善更多是關(guān)注一些微不足道的小改變成果，因此，改善一詞也隱含著每一位管理人員和作業(yè)人員，要以相對較少的費(fèi)用來改進(jìn)工作方法。
下面，筆者就和大家介紹一些企業(yè)管理中的基本改善理念。
改善與管理
在改善的范疇中，企業(yè)管理中有兩大功能，即“維持”與“改進(jìn)”。“維持”是指保持現(xiàn)有技術(shù)、管理、標(biāo)準(zhǔn)的活動，使每個人都能夠按照標(biāo)準(zhǔn)工作。而“改進(jìn)”則是以改進(jìn)現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)為目的的活動。因此可以概括理解為維持標(biāo)準(zhǔn)和改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)。而改進(jìn)又可再區(qū)分為“改善”和“創(chuàng)新”。所以，也可以理解為廣義的改善包含三大類，即“創(chuàng)新”、“改善”和“維持”。
企業(yè)管理中，根據(jù)不同層級的職責(zé)界定和能力狀況，一般認(rèn)為高層管理和中層管理共同關(guān)注于“創(chuàng)新”，中層管理和基層管理共同關(guān)注于“改善”、基層管理和作業(yè)人員更多共同關(guān)注于“維持”。當(dāng)然，也非一概而論，隨著各層級員工能力的提升和適當(dāng)授權(quán)，關(guān)注點(diǎn)也會發(fā)生轉(zhuǎn)變。
過程與結(jié)果
“改善”是一種“過程導(dǎo)向式”的思考模式。我們要改善“結(jié)果”，必須先改善其“過程”。當(dāng)預(yù)期結(jié)果無法達(dá)成時，也就表示著其“過程”也是失敗的。這是一種典型的東方思維，與西方“結(jié)果導(dǎo)向式”思維針鋒相對。當(dāng)改善推進(jìn)出現(xiàn)問題時，管理部門必須及時確認(rèn)并改正這種過程面上的問題，才能確保結(jié)果面的實(shí)現(xiàn)。而在此過程中PDCA和SDCA的循環(huán)是不可或缺的工具。
很多公司改善活動失敗的原因，就在于其忽視“過程”。在“改善”過程中，最關(guān)鍵的就是高層管理者的承諾和參與，并且將這種承諾和參與適時地、持續(xù)地表現(xiàn)出來，以確保在改善的“過程”中鎖定成功的狀態(tài)。
PDCA和SDCA
改善活動中及其重要的一個工具就是PDCA。PDCA即Plan計(jì)劃→Do執(zhí)行→Check檢查→Action行動。
“計(jì)劃”是指建立改善的目標(biāo)，“執(zhí)行”是按照計(jì)劃推行，“檢查”是指確認(rèn)是否在按計(jì)劃執(zhí)行并且是否達(dá)成預(yù)期，“行動”是指標(biāo)準(zhǔn)化或者是穩(wěn)定后制定新的改善目標(biāo)并開始下一輪改善。而任何一個新的標(biāo)準(zhǔn)，在初期都是不穩(wěn)定的，因此在開始PDCA之前，都需要先將現(xiàn)有的流程穩(wěn)定下來，這個穩(wěn)定的過程就是SDCA。
SDCA即Standardize標(biāo)準(zhǔn)化→Do執(zhí)行→Check檢查→Action行動。
在任何流程中，每當(dāng)發(fā)現(xiàn)異常時，我們都要反問自己：是否是因?yàn)闆]有標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生的？是否是因?yàn)槲醋袷貥?biāo)準(zhǔn)發(fā)生的？是否是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)不當(dāng)造成的？只有建立了正確的標(biāo)準(zhǔn)，并且切實(shí)遵守，運(yùn)用SDCA的方式將當(dāng)前流程穩(wěn)定下來，才能進(jìn)行下一輪的PDCA。
所以SDCA的目的是“維持”，即標(biāo)準(zhǔn)化和穩(wěn)定現(xiàn)有流程，而PDCA的目的是“改善”，即提高流程的水平。此二者就是管理者在改善活動中的兩大要務(wù)。
質(zhì)量第一
就QCD即質(zhì)量、成本和交貨期目標(biāo)而言，要經(jīng)常性的切實(shí)的把“質(zhì)量”作為最優(yōu)先的目標(biāo)。因?yàn)椴还軆r格和交貨期的條件對客戶和顧客有多大的吸引力，如果產(chǎn)品或者服務(wù)缺少了質(zhì)量，是無法滿足要求的。而要實(shí)踐“質(zhì)量第一”的理念，需要管理層的承諾和自上而下的表現(xiàn)。因?yàn)楹芏鄷r候，管理層經(jīng)常因?yàn)榍诔杀竞徒回浧诘膲毫?，對質(zhì)量妥協(xié)讓步，甘冒犧牲質(zhì)量和危及企業(yè)生命的風(fēng)險(xiǎn)，使“質(zhì)量第一”變成一句空話。
用數(shù)據(jù)說話
在沒有足夠的數(shù)據(jù)資料前，去嘗試分析和解決一個問題，和憑經(jīng)驗(yàn)、感覺和預(yù)感沒什么區(qū)別，這不是一個科學(xué)、客觀的方法。我們常說：“經(jīng)驗(yàn)主義害死人！”“改善”作為一種“過程導(dǎo)向式”的思維，就是要求在過程中能正確地、及時地解決問題，所以要求我們必須搜集和分析相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，以科學(xué)地確定問題的真相。
下一流程即客戶
所有的生產(chǎn)活動，都必然有其“客戶”和“供應(yīng)商”。而此處的“客戶”是廣義的客戶，包含了兩種狀態(tài)：即“外部客戶”和“內(nèi)部客戶”。內(nèi)部客戶就是指你的下一流程，或者是你遞交的輸出物的需求者或需求部門。
公司中大部分的員工，所接觸的都是內(nèi)部客戶。我們必須樹立這樣一個理念：“下一流程即客戶”，并按照對待外部客戶的要求去對待內(nèi)部客戶，承諾絕對不將不合格或不正確的產(chǎn)品或信息向下一流程傳遞。只有當(dāng)每個員工都能秉承這一理念，才能真正建立良好的保證體系，切實(shí)保證內(nèi)、外部客戶收到高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。
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