TPM推進(jìn)是否成功除了要借力高層，還要推動(dòng)員工全員參與。推進(jìn)TPM成功的企業(yè)往往會(huì)采取一系列措施來(lái)發(fā)掘員工的潛力，促使員工全員參與，使他們真正成為企業(yè)的主體。是否發(fā)動(dòng)了全員參與，可以從員工舉止、精神面貌以及工作狀態(tài)來(lái)加以判斷。
提案的全員參與率及活躍化程度是企業(yè)變化改善的表現(xiàn)，只有員工的智慧被充分地發(fā)掘出來(lái)，員工主動(dòng)參與工廠改善的積極性高，企業(yè)的體質(zhì)才會(huì)得到增強(qiáng)和改變。
激勵(lì)措施以獎(jiǎng)為主，避免使用懲罰性制度
企業(yè)推進(jìn)TPM的管理制度可能有很多形式，但很少有懲罰的制度存在，特別是現(xiàn)金罰款，而通常以正激勵(lì)制度為主。TPM推進(jìn)比較深入的公司都沒有罰款的制度，甚至公開的批評(píng)都沒有，更多的是對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。而TPM推行失敗的企業(yè)往往沒有意識(shí)到員工的智慧，過度依賴于懲罰制度，不注重正激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用，不善于充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性。推行TPM過程中過度依賴懲罰制度，就會(huì)約束員工的手腳，壓制員工的創(chuàng)造力。凡是企業(yè)采用以懲罰為主的管理制度，其推行TPM往往很難成功。
推行TPM成功的企業(yè)都把員工真正視作現(xiàn)場(chǎng)管理的主體，主人翁精神在這些企業(yè)中起到了充分的體現(xiàn)。普通員工受到了充分的尊重，員工在這種有利于發(fā)揮個(gè)人智慧的環(huán)境中普遍有一種滿足感，因而更能激發(fā)其對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理和改善活動(dòng)的熱情。而TPM推行失敗的企業(yè)往往不夠重視員工的力量，對(duì)員工的改變存在兩個(gè)誤區(qū)：
- 不相信員工可以改變
- 把一線員工視為簡(jiǎn)單勞動(dòng)力
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