在精益車間改善活動推廣過程中，TPM咨詢管理活動的“四全”中其中“一全”就是全員參與，5S咨詢管理活動更是強調(diào)全員參與。
其實其他精益車間活動的推行也是一樣的，全員參與，打好“群眾基礎(chǔ)”對于項目順利推行非常重要，甚至有些時候起到了決定成敗的作用。全員參與一方面是管理層（包括高層）的參與，另一方面是一線員工的深入?yún)⑴c。
管理層參與
持續(xù)改善，意味著變革和改善文化的建設(shè)。變革管理大師約翰科特指出，要取得變革成功，首先要取得75%管理層對變革的認(rèn)同。要做好變革管理，領(lǐng)導(dǎo)團隊的認(rèn)同和關(guān)注、參與是影響項目成敗的重要因素。所以領(lǐng)導(dǎo)團隊在精益車間改善活動中也要參與進來，比如到精益車間活動開展現(xiàn)場，實地參與，必要時給與指導(dǎo)和鼓勵，幫助解決問題和提供必要的資源。重要的是在關(guān)注和參與精益車間持續(xù)改善活動中激勵大家協(xié)同前進，創(chuàng)造一種良性學(xué)習(xí)和持續(xù)改善的企業(yè)文化，創(chuàng)造一個健康的生態(tài)環(huán)境，這對于項目成果至關(guān)重要。
一線員工參與
在精益車間項目開始之初，企業(yè)高層對于精益車間改善會有較深刻的認(rèn)知和認(rèn)同感，但對于基層員工這種認(rèn)同感并沒有建立起來。
精益車間改善項的目的和初衷是為了提升現(xiàn)場管理水平，而現(xiàn)場維持的主體正是一線員工?；鶎訂T工的認(rèn)同需要在項目中感同身受，在精益車間改善項目中收益，需要在帶動下后知后覺的認(rèn)同。
例如：一線員工沒有參與進來，即使管理者做了改善，也維持不住，同時員工對于開展精益車間改善活動就會產(chǎn)生抵觸情緒，進而慢慢管理團隊也會產(chǎn)生懷疑，最終可能導(dǎo)致精益車間改善項目無疾而終。
高水平的現(xiàn)場必然有高素養(yǎng)的員工才能維持，所以要維持高水平的現(xiàn)場，員工素養(yǎng)是維持的動力。雖然“素養(yǎng)決定行為”，但鍛造素養(yǎng)靠的時行為，所以現(xiàn)場員工質(zhì)素的改變靠的正是員工深入?yún)⑴c改善活動。
5S咨詢管理活動或TPM咨詢管理活動的深度清掃，投入大量的精力讓現(xiàn)場、設(shè)備煥然一新，員工一定在這些活動中有所觸動：工作環(huán)境更舒適的現(xiàn)場，工作更輕松、便利，對于員工一定有沖擊。同時員工在活動中投入了大量的精力，和設(shè)備、現(xiàn)場環(huán)境建立了感情，對于現(xiàn)場和設(shè)備會更加愛護。
例如：我們通過管理層做了精益車間改善活動，拔高了現(xiàn)場的水平，但一線員工未參與進來，現(xiàn)場也會逐漸拉回與現(xiàn)場員工相匹配的狀態(tài)，即現(xiàn)場的水平不可能高于員工的質(zhì)素水平。而精益車間改善項目，一方面是建立高水平的現(xiàn)場，另一方面也是在改變?nèi)?，而精益車間改善活動就是磨刀石，是鍛煉塑造和改變?nèi)说妮d體。所以特別強調(diào)群眾基礎(chǔ)的改善活動（如：5S、TPM）全員參與勢在必行。
全員參與要想做的好，需要做好以下幾項工作：
1、 激勵
在精益車間改善活動中要做好激勵。根據(jù)“271”原則，在一個團隊中，會有約20%比例的積極份子，70%比例的觀望派，10%比例的“保守頑固派”。
因此我們要充分利用好激勵制度，帶動全員參與。激勵有正向激勵和負(fù)向激勵兩種形式。
項目初期階段應(yīng)以正向激勵為主，通過標(biāo)桿和示范的建立，獎勵20%的積極份子來帶動70%的觀望派。后期正負(fù)向激勵同步開展，通過負(fù)向激勵來約束和督導(dǎo)10%比例的保守頑固派。
2、 宣貫造勢
在過程中宣傳造勢是讓基層員工廣泛參與的必要手段。
- 高層表態(tài)：如在員工大會上，強調(diào)精益車間改善項目的重要性和提出期望要求，讓基層員工感受到公司層推行項目的決心。
- 表彰儀式感：如在員工大會，回顧項目的成果與獎勵，獎勵表現(xiàn)突出的團隊、個人，讓員工感受精益車間改善活動積極的氛圍。
- 日常改善活動宣傳：階段性的項目報導(dǎo)、日常班組會（改善成果表揚），微信群點贊等一系列活動。
3、 團隊PK
建立團隊PK制度，讓團隊之間建立爭優(yōu)爭先的PK氛圍，帶全員參與的動積極性和主動性。
4、 提案制度
建立提案改善制度，給員工提供提出改善意見的渠道，并且針對典型進行表彰，持續(xù)造勢。
明白了全員參與的重要性，同時在開展活動過程中做好全員參與的促進活動，項目的成功就有了“群眾基礎(chǔ)”，推行就會更順利。
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