在當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈的情況下，企業(yè)若要緊跟市場(chǎng)的步伐，就需要推行精益車間降低成本。那主要的措施有哪些呢？?jī)?yōu)制為大家來進(jìn)行總結(jié)：

      1. 劃分精益車間責(zé)任主體

      應(yīng)結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)工藝特點(diǎn)、職能部門、各類人員的職權(quán)范圍，劃分不同層次責(zé)任主體。對(duì)企業(yè)各二級(jí)生產(chǎn)單位（分廠、精益車間）進(jìn)行合理劃分，沒有產(chǎn)品產(chǎn)出的輔助生產(chǎn)部門設(shè)置為費(fèi)用中心，進(jìn)行在產(chǎn)品、產(chǎn)成品產(chǎn)出的生產(chǎn)部門設(shè)置為成本中心。

      2. 制定精益車間成本管理標(biāo)準(zhǔn)

      標(biāo)準(zhǔn)成本控制法是對(duì)原材料、各種費(fèi)用消耗制定企業(yè)內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，生產(chǎn)耗費(fèi)確定定額，對(duì)產(chǎn)品成本進(jìn)行管理。預(yù)算控制法是企業(yè)制定年度成本預(yù)算，作為成本管理標(biāo)準(zhǔn)。

      3. 落實(shí)精益車間成本管理責(zé)任

      落實(shí)管理責(zé)任，應(yīng)遵循的原則是：責(zé)任者應(yīng)知道他發(fā)生了什么耗費(fèi)、責(zé)任者有辦法計(jì)量其耗費(fèi)、責(zé)任者當(dāng)發(fā)現(xiàn)耗費(fèi)偏離計(jì)劃時(shí)有辦法采取措施加以調(diào)節(jié)，只能如此才能把管理責(zé)任落到實(shí)處。

      4. 實(shí)行精益車間全面成本管理

      產(chǎn)品成本的形成，貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過程，涉及到企業(yè)的所有人員，每位員工都應(yīng)結(jié)合自己的工作崗位，積極主動(dòng)地參加成本管理。

      其次，影響成本的因素是多方面的，即有客觀因素也有主觀因素，即有技術(shù)因素也有管理因素。凡是不利于成本降低的因素都要嚴(yán)格控制。

      其三，產(chǎn)品成本的形成，是從研制開始，經(jīng)過生產(chǎn)準(zhǔn)備、材料采購(gòu)、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等過程，因此成本管理應(yīng)貫穿于精益車間全過程。

      成本管理，可能會(huì)遇到各種各樣的困難。最常遇到的有選擇減少開支項(xiàng)目不當(dāng)、缺少職工的合作與參與，或者對(duì)執(zhí)行減少開支的計(jì)劃缺乏動(dòng)力。

      發(fā)現(xiàn)不當(dāng)之處的方法：詳細(xì)了解支出，對(duì)票據(jù)進(jìn)行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)漏洞，查找原因。取消陳舊的辦事程序，全體員工共同尋求成本降低的辦法。經(jīng)常把目標(biāo)和成果對(duì)比，發(fā)現(xiàn)差距及時(shí)采取措施加以調(diào)整糾正。

      降低成本的工作過程

      1. 企業(yè)建設(shè)前的成本預(yù)測(cè)

      企業(yè)進(jìn)行新建、擴(kuò)建、改建時(shí)，要提出多種可行性方案，事前成本預(yù)測(cè)管理是在建廠、老產(chǎn)品改造、新產(chǎn)品開發(fā)等環(huán)節(jié)，進(jìn)行成本預(yù)測(cè)優(yōu)選，對(duì)于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的各種成本支出做出預(yù)測(cè)，以便有效地控制各種耗費(fèi)。

      2. 精益車間生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的成本預(yù)測(cè)

      精益車間生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的成本預(yù)測(cè)主要包括兩方面：目標(biāo)成本預(yù)測(cè)、定額成本預(yù)測(cè)。

      目標(biāo)成本是為實(shí)現(xiàn)未來一定時(shí)期的目標(biāo)利潤(rùn)所規(guī)劃的精益車間成本水平。這是企業(yè)一定時(shí)期在成本管理方面所建立的奮斗目標(biāo)，反映了企業(yè)管理者的主觀愿望。它是在全面綜合分析企業(yè)各種因素的基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)成本的期望值。目標(biāo)成本可以通過層層分解下達(dá)到各成本中心，作為降低成本的努力方向。

      定額成本是對(duì)某一產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案或在采取某項(xiàng)技術(shù)改造措施后，按產(chǎn)品生產(chǎn)的各種現(xiàn)行消耗定額和當(dāng)期正常費(fèi)用預(yù)算編制的成本限額，定額成本的預(yù)測(cè)是編制成本預(yù)算的基礎(chǔ)。

      3. 事中成本管理

      事前成本預(yù)測(cè)形成的目標(biāo)成本，要層層分解到分廠、車間、工段班組乃至個(gè)人，以及采購(gòu)部門等責(zé)任中心，促使它們采取各種措施，控制實(shí)際成本盡可能低于目標(biāo)成本。

      相對(duì)于事前成本管理來說，事中成本管理所降低的成本是小頭，但和過去孤立地進(jìn)行制造成本管理已大不一樣，一是克服了沒有目標(biāo)的隨意性，二是對(duì)事前成本差異（大頭）的實(shí)現(xiàn)，起到保證作用，因此事中成本管理在整個(gè)成本管理體系中成為十分重要的不可缺少的一環(huán)。

      建立生產(chǎn)費(fèi)用周報(bào)制度，是改變傳統(tǒng)核算以月度為期間的方法，月終結(jié)轉(zhuǎn)后，各生產(chǎn)單位的成本完成情況已成定局，建立生產(chǎn)費(fèi)用周報(bào)制度，以各成本中心為單位，對(duì)上周出現(xiàn)的費(fèi)用異常情況及時(shí)反饋糾正。

      建立生產(chǎn)費(fèi)用周報(bào)制度，要求材料領(lǐng)用、各種費(fèi)用的計(jì)量都以周為單位，要增加一些基層財(cái)務(wù)人員的工作量，在建立這種制度的初期會(huì)有一定難度，但習(xí)慣以后就會(huì)出現(xiàn)效益。

      可控費(fèi)用目標(biāo)管理是指降低成本主要是降低可控費(fèi)用?？梢酝ㄟ^班組核算或者個(gè)人賬戶， 對(duì)費(fèi)用進(jìn)行分解，盡可能的劃小費(fèi)用責(zé)任單位，與目標(biāo)考核、個(gè)人工資報(bào)酬相掛鉤，調(diào)動(dòng)職工降低成本的積極性，費(fèi)用超標(biāo)要堅(jiān)持成本否決制。通過周報(bào)反映的成本上升苗頭，要及時(shí)查找原因，采取措施加以糾正。

      4. 事后成本管理

      事前以社會(huì)平均成本或目標(biāo)成本控制最低成本，事中以標(biāo)準(zhǔn)成本控制實(shí)際最低成本，一環(huán)扣一環(huán)，有機(jī)結(jié)合，因此期末可將實(shí)際成本的構(gòu)成區(qū)分為社會(huì)平均成本、事前成本控制差異、事中成本控制差異、事后成本差異幾部分，詳細(xì)分析事前、事中各責(zé)任中心所取得業(yè)績(jī)的原因，反饋控制未來，就劃清了各責(zé)任中心的權(quán)責(zé)界限，達(dá)到用盡量少的生產(chǎn)耗費(fèi)創(chuàng)造盡可能多的價(jià)值。

      事后成本管理無異于“事后驗(yàn)尸”，對(duì)當(dāng)期的成本超支已無法挽回，其意義應(yīng)當(dāng)是下一個(gè)成本降低循環(huán)的起點(diǎn)，不至于犯相同的錯(cuò)誤，并找出更優(yōu)的成本管理方法，達(dá)到成本降低的目的。

      版權(quán)聲明：本文為優(yōu)制咨詢精益咨詢師原創(chuàng)文章，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處。