在當前市場競爭愈發(fā)激烈的情況下，企業(yè)若要緊跟市場的步伐，就需要推行精益車間降低成本。那主要的措施有哪些呢？優(yōu)制為大家來進行總結(jié)：

      1. 劃分精益車間責任主體

      應(yīng)結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)工藝特點、職能部門、各類人員的職權(quán)范圍，劃分不同層次責任主體。對企業(yè)各二級生產(chǎn)單位（分廠、精益車間）進行合理劃分，沒有產(chǎn)品產(chǎn)出的輔助生產(chǎn)部門設(shè)置為費用中心，進行在產(chǎn)品、產(chǎn)成品產(chǎn)出的生產(chǎn)部門設(shè)置為成本中心。

      2. 制定精益車間成本管理標準

      標準成本控制法是對原材料、各種費用消耗制定企業(yè)內(nèi)部結(jié)算價格，生產(chǎn)耗費確定定額，對產(chǎn)品成本進行管理。預(yù)算控制法是企業(yè)制定年度成本預(yù)算，作為成本管理標準。

      3. 落實精益車間成本管理責任

      落實管理責任，應(yīng)遵循的原則是：責任者應(yīng)知道他發(fā)生了什么耗費、責任者有辦法計量其耗費、責任者當發(fā)現(xiàn)耗費偏離計劃時有辦法采取措施加以調(diào)節(jié)，只能如此才能把管理責任落到實處。

      4. 實行精益車間全面成本管理

      產(chǎn)品成本的形成，貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，涉及到企業(yè)的所有人員，每位員工都應(yīng)結(jié)合自己的工作崗位，積極主動地參加成本管理。

      其次，影響成本的因素是多方面的，即有客觀因素也有主觀因素，即有技術(shù)因素也有管理因素。凡是不利于成本降低的因素都要嚴格控制。

      其三，產(chǎn)品成本的形成，是從研制開始，經(jīng)過生產(chǎn)準備、材料采購、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等過程，因此成本管理應(yīng)貫穿于精益車間全過程。

      成本管理，可能會遇到各種各樣的困難。最常遇到的有選擇減少開支項目不當、缺少職工的合作與參與，或者對執(zhí)行減少開支的計劃缺乏動力。

      發(fā)現(xiàn)不當之處的方法：詳細了解支出，對票據(jù)進行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)漏洞，查找原因。取消陳舊的辦事程序，全體員工共同尋求成本降低的辦法。經(jīng)常把目標和成果對比，發(fā)現(xiàn)差距及時采取措施加以調(diào)整糾正。

      降低成本的工作過程

      1. 企業(yè)建設(shè)前的成本預(yù)測

      企業(yè)進行新建、擴建、改建時，要提出多種可行性方案，事前成本預(yù)測管理是在建廠、老產(chǎn)品改造、新產(chǎn)品開發(fā)等環(huán)節(jié)，進行成本預(yù)測優(yōu)選，對于生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種成本支出做出預(yù)測，以便有效地控制各種耗費。

      2. 精益車間生產(chǎn)經(jīng)營過程中的成本預(yù)測

      精益車間生產(chǎn)經(jīng)營過程中的成本預(yù)測主要包括兩方面：目標成本預(yù)測、定額成本預(yù)測。

      目標成本是為實現(xiàn)未來一定時期的目標利潤所規(guī)劃的精益車間成本水平。這是企業(yè)一定時期在成本管理方面所建立的奮斗目標，反映了企業(yè)管理者的主觀愿望。它是在全面綜合分析企業(yè)各種因素的基礎(chǔ)上對企業(yè)成本的期望值。目標成本可以通過層層分解下達到各成本中心，作為降低成本的努力方向。

      定額成本是對某一產(chǎn)品設(shè)計方案或在采取某項技術(shù)改造措施后，按產(chǎn)品生產(chǎn)的各種現(xiàn)行消耗定額和當期正常費用預(yù)算編制的成本限額，定額成本的預(yù)測是編制成本預(yù)算的基礎(chǔ)。

      3. 事中成本管理

      事前成本預(yù)測形成的目標成本，要層層分解到分廠、車間、工段班組乃至個人，以及采購部門等責任中心，促使它們采取各種措施，控制實際成本盡可能低于目標成本。

      相對于事前成本管理來說，事中成本管理所降低的成本是小頭，但和過去孤立地進行制造成本管理已大不一樣，一是克服了沒有目標的隨意性，二是對事前成本差異（大頭）的實現(xiàn)，起到保證作用，因此事中成本管理在整個成本管理體系中成為十分重要的不可缺少的一環(huán)。

      建立生產(chǎn)費用周報制度，是改變傳統(tǒng)核算以月度為期間的方法，月終結(jié)轉(zhuǎn)后，各生產(chǎn)單位的成本完成情況已成定局，建立生產(chǎn)費用周報制度，以各成本中心為單位，對上周出現(xiàn)的費用異常情況及時反饋糾正。

      建立生產(chǎn)費用周報制度，要求材料領(lǐng)用、各種費用的計量都以周為單位，要增加一些基層財務(wù)人員的工作量，在建立這種制度的初期會有一定難度，但習慣以后就會出現(xiàn)效益。

      可控費用目標管理是指降低成本主要是降低可控費用?？梢酝ㄟ^班組核算或者個人賬戶， 對費用進行分解，盡可能的劃小費用責任單位，與目標考核、個人工資報酬相掛鉤，調(diào)動職工降低成本的積極性，費用超標要堅持成本否決制。通過周報反映的成本上升苗頭，要及時查找原因，采取措施加以糾正。

      4. 事后成本管理

      事前以社會平均成本或目標成本控制最低成本，事中以標準成本控制實際最低成本，一環(huán)扣一環(huán)，有機結(jié)合，因此期末可將實際成本的構(gòu)成區(qū)分為社會平均成本、事前成本控制差異、事中成本控制差異、事后成本差異幾部分，詳細分析事前、事中各責任中心所取得業(yè)績的原因，反饋控制未來，就劃清了各責任中心的權(quán)責界限，達到用盡量少的生產(chǎn)耗費創(chuàng)造盡可能多的價值。

      事后成本管理無異于“事后驗尸”，對當期的成本超支已無法挽回，其意義應(yīng)當是下一個成本降低循環(huán)的起點，不至于犯相同的錯誤，并找出更優(yōu)的成本管理方法，達到成本降低的目的。

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