借助中國(guó)改革開(kāi)放40年，我國(guó)制造業(yè)得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，可以說(shuō)中國(guó)現(xiàn)在已經(jīng)成為制造大國(guó)。但是企業(yè)在高速發(fā)展的過(guò)程中，一線(xiàn)員工的培養(yǎng)方式并未發(fā)生本質(zhì)上的改變，絕大多數(shù)企業(yè)使用的仍然是“師帶徒”的方法，甚至有些企業(yè)管理者很驕傲地說(shuō)：“我們還有非常正式的拜師儀式呢。”

那么，到底“師帶徒”的這種一線(xiàn)員工培養(yǎng)模式能否滿(mǎn)足現(xiàn)在的制造業(yè)需求呢？

在回答這個(gè)問(wèn)題之前，我們先來(lái)探究一下當(dāng)前制造業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和對(duì)員工技能的要求。

首先，當(dāng)前的制造業(yè)面臨著快速交付和多品種、小批量的客戶(hù)需求。可以毫不夸張地說(shuō)，同行之間的PK，在市場(chǎng)銷(xiāo)售、產(chǎn)品研發(fā)能力、產(chǎn)品質(zhì)量相同的情況下，誰(shuí)能滿(mǎn)足多品種、小批量的訂單需求和實(shí)現(xiàn)最短周期的產(chǎn)品交付，誰(shuí)就能快速占領(lǐng)市場(chǎng)，取得決勝的先機(jī)。

那么，要想實(shí)現(xiàn)多品種、小批量的生產(chǎn)模式以及產(chǎn)品的快速交付，對(duì)員工的培養(yǎng)就帶來(lái)了以下兩方面的要求：

1、通過(guò)交叉崗多能工的培養(yǎng)來(lái)滿(mǎn)足多品種、小批量的生產(chǎn)模式；

2、員工的快速培養(yǎng)，如果員工培養(yǎng)都不能做到快速交付，何談產(chǎn)品的快速交付？

其次，現(xiàn)在的制造業(yè)在安全、環(huán)保、產(chǎn)品質(zhì)量和制造成本等方面也面臨著越來(lái)越大的壓力，尤其在安全和環(huán)保方面都在追求零事故，因?yàn)檫@是很多企業(yè)事關(guān)生死存亡的大事。但不論是安全、環(huán)保、產(chǎn)品質(zhì)量還是制造成本，都無(wú)一例外地最終落實(shí)在一線(xiàn)員工的雙手之中，員工操作的規(guī)范化和穩(wěn)定就是其中的關(guān)鍵影響因素。

下面，我們?cè)賮?lái)看看“師帶徒”的培養(yǎng)模式能不能滿(mǎn)足以上的制造業(yè)發(fā)展趨勢(shì)對(duì)員工技能所提出的要求。

“師帶徒”模式都有哪些弊端呢？

師帶徒存在技能的衰減

為什么會(huì)衰減呢？因?yàn)閹煾溉鄙贅?biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)內(nèi)容以及標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)方法。

“會(huì)做不代表會(huì)教”，我們假設(shè)每位徒弟都可以學(xué)到師傅技能的80%（實(shí)際情況普遍比這個(gè)數(shù)據(jù)低得多），隨著人員的更替，當(dāng)徒弟變成了師傅，到了“第三代”理論上只能學(xué)到師傅技能的64%。如果再碰到一位“留一手”的師傅，結(jié)果可想而知。

師父在把對(duì)的教給徒弟的同時(shí)，也會(huì)把錯(cuò)的教給徒弟

大家是否有這樣的感受，雖然標(biāo)準(zhǔn)操作天天講，但是違章操作總是屢禁不止，為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？

因?yàn)閹煾附痰膲牧?xí)慣一般都比標(biāo)準(zhǔn)操作更省時(shí)、省力。比如，在沖壓機(jī)的使用過(guò)程中，為了防止壓傷手部，機(jī)器在沖壓過(guò)程中嚴(yán)禁將手伸入。但是，一旦產(chǎn)品出現(xiàn)錯(cuò)位，員工總是不停機(jī)直接將手伸入調(diào)整，而且員工還會(huì)振振有詞有詞地說(shuō)：“師父就是這么教的，沒(méi)事兒，動(dòng)作快點(diǎn)兒就可以啦?！?/p>

看看多么的可怕，這勢(shì)必給生產(chǎn)留下了諸多隱患，它就像一個(gè)定時(shí)炸彈一樣放在那兒，說(shuō)不準(zhǔn)哪天就會(huì)“引爆”。

培養(yǎng)周期長(zhǎng)

俗話(huà)說(shuō)：“師父領(lǐng)進(jìn)門(mén)，修行在個(gè)人。”這句話(huà)很生動(dòng)地描述了師帶徒的現(xiàn)狀。

師父由于自身的知識(shí)和技能不夠系統(tǒng)，加上缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)方法，還要每天完成自己的日常生產(chǎn)任務(wù)，那么師父教給徒弟的內(nèi)容必然是碎片化的、不完整的。這時(shí)徒弟就只能開(kāi)啟“頓悟”模式，自學(xué)成才，獨(dú)立“修行”。這個(gè)“修行”的時(shí)間無(wú)疑是不確定的，不同的徒弟在悟性方面還不一樣，有些人甚至最終都不能“修成正果”。

“師帶徒”這種碎片化的培訓(xùn)方式，花費(fèi)的時(shí)間要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)系統(tǒng)的學(xué)習(xí)時(shí)間，而且培訓(xùn)質(zhì)量也很難保證。

每次師父帶的徒弟數(shù)量都很少

一個(gè)師傅每次最多帶兩到三個(gè)徒弟，人數(shù)再多的話(huà)，師父精力上就顧不過(guò)來(lái)了，沒(méi)法實(shí)現(xiàn)大批量的人才復(fù)制。

除了以上四點(diǎn)之外，“師帶徒”模式還有很多其他的弊端，如：缺乏客觀、統(tǒng)一、量化的員工能力認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)；一個(gè)師父帶出一個(gè)樣；容易出現(xiàn)小團(tuán)體，不利于團(tuán)隊(duì)管理；無(wú)法直觀、全面的判斷團(tuán)隊(duì)的技能掌握狀況……等等，在這里就不一一贅述了。

看了上面這些對(duì)于“師帶徒”的弊端分析，要想滿(mǎn)足制造業(yè)發(fā)展的需求，實(shí)現(xiàn)“快速、大批量、標(biāo)準(zhǔn)化”的一線(xiàn)員工尤其是多能工的培養(yǎng)與復(fù)制，依靠“師帶徒”是萬(wàn)萬(wàn)不行的。我們只有一條路可以走，就是建立標(biāo)準(zhǔn)化的一線(xiàn)員工培養(yǎng)體系。

優(yōu)制咨詢(xún)研發(fā)并且擁有版權(quán)的《精益人才育成-生產(chǎn)員工崗位培訓(xùn)體系》徹底顛覆了“師帶徒”的員工培養(yǎng)模式，在國(guó)內(nèi)上百家集團(tuán)型企業(yè)已經(jīng)成功推廣和落地，幫助企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)“快速、大批量、標(biāo)準(zhǔn)化”的一線(xiàn)員工的培養(yǎng)和復(fù)制，打造企業(yè)的精益人才競(jìng)爭(zhēng)力。

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