當(dāng)前國內(nèi)的企業(yè)都在將傳統(tǒng)型的制造車間轉(zhuǎn)型為精益車間，并推行精益生產(chǎn)，進(jìn)行精益改善活動(dòng)。其目的都是為了在激烈的市場競爭中，能夠占有一定的市場份額。而精益車間主要體現(xiàn)在具體的工程改善上，以跨部門的團(tuán)隊(duì)形式開展。常見的是：在IE工程師、精益工程師或制造部門主管負(fù)責(zé)的精益改善活動(dòng)。主要改善對象則是針對某種特定的產(chǎn)品，以及針對生產(chǎn)模式來實(shí)施的工程改善。精益車間在推行精益化生產(chǎn)時(shí)，可以將精益生產(chǎn)改善活動(dòng)分為三個(gè)層次：

      1、初級層次：

      是基于工程改善實(shí)施的精益車間項(xiàng)目，主要目標(biāo)是生產(chǎn)線的改善。主導(dǎo)著為IE與制造部門負(fù)責(zé)人；

      2、中級層次

      以VSM改善為主軸實(shí)施的精益車間項(xiàng)目，主要目標(biāo)是以對象產(chǎn)品的價(jià)值流改善為基礎(chǔ)來推進(jìn)，也同時(shí)包含工程改善的部分內(nèi)容。

      3、經(jīng)營、戰(zhàn)略層次的精益改善

      從戰(zhàn)略和經(jīng)營的全盤角度實(shí)施的精益車間活動(dòng)。這個(gè)層級主要以公司的戰(zhàn)略來進(jìn)行部署。

  實(shí)施精益車間生產(chǎn)改善，一般可以按照以下步驟：

  一、成立精益車間的改善小組：

  精益車間改善小組的成員選擇時(shí)，可以由制造、品質(zhì)、技術(shù)、計(jì)劃（物流）部門的負(fù)責(zé)人擔(dān)任組長。對于組織架構(gòu)趨向扁平化的企業(yè)，只需根據(jù)產(chǎn)品改善需要選擇幾個(gè)負(fù)責(zé)人，或者直接由主管、工程師牽頭。

  二、現(xiàn)狀分析：

  對于對象產(chǎn)品的現(xiàn)狀分析，可以著眼于精益車間的Layout、物流、工程浪費(fèi)、WIP、工程瓶頸、品質(zhì)損失關(guān)鍵點(diǎn)、人機(jī)配合、線平衡率等方面來著手調(diào)查；

先繪制出精益車間的工藝流程圖和Layout，測量出各個(gè)工程的ST，然后進(jìn)行線平衡分析。現(xiàn)狀分析的要求就是：務(wù)必細(xì)致、深入的觀察生產(chǎn)線，觀察每一個(gè)工程的作業(yè)和動(dòng)作，從中尋找浪費(fèi)和可改善點(diǎn)。有些企業(yè)的管理者，常常要求部下固定在生產(chǎn)線的某一點(diǎn)，連續(xù)不斷的觀察生產(chǎn)線的某一段,時(shí)間跨度大約每次半個(gè)小時(shí)到一個(gè)小時(shí),然后詳細(xì)描述觀察到的問題點(diǎn),確認(rèn)每次觀察是否都有新的發(fā)現(xiàn)，以提高觀察和發(fā)現(xiàn)問題的能力。

      一般來說，觀察生產(chǎn)時(shí)要以動(dòng)作為單位來觀察，越細(xì)致越好，同一工程連續(xù)觀察10個(gè)循環(huán)，根據(jù)動(dòng)作的類別，找出其中的浪費(fèi)和可改善點(diǎn)，然后記下來。這樣一來，整個(gè)工程的問題點(diǎn)就會(huì)有很細(xì)致的把握。一般來講，通過對工程細(xì)致的觀察，就可以做出改善方案了。

      很多優(yōu)秀的管理者在做現(xiàn)場改善的時(shí)候，通常是到作業(yè)現(xiàn)場，連續(xù)做一到兩個(gè)小時(shí)的細(xì)致觀察，然后在白板上或紙上描出Layout、工程浪費(fèi)點(diǎn)及可改善提案。這時(shí)改善方案就已經(jīng)大致定型，然后進(jìn)行ST測量和做動(dòng)作分析、程序分析等工作，為已經(jīng)定型的方案做書面的分析資料。

  以上方法，比較適合用于以手工為主、手工加設(shè)備混編的精益車間，對于自動(dòng)化程度比較高的精益車間適合度較低。當(dāng)然，自動(dòng)化程度比較高的精益車間，也需要使用“細(xì)致”的工程觀察法，只是對象不再是作業(yè)動(dòng)作，而是設(shè)備的加工步驟，從中識(shí)別出純作業(yè)時(shí)間是比較有效的方法。

  三、問題分析

  常說IE擅長做報(bào)告、搞數(shù)據(jù)，其目的就是為了：分析資料，用來證明問題。使用數(shù)據(jù)分析的方式向領(lǐng)導(dǎo)做出匯報(bào)，或展示課題的問題所在，之后就可以開展實(shí)施改善環(huán)節(jié)的工作。

  在這一步，需要詳細(xì)的考慮問題的對應(yīng)方法、提出適合的解決方案，所謂“適合的解決方案”主要是指需要從改善后為精益車間所帶來的效果、投資分析結(jié)果，以及對方案本身的優(yōu)劣來進(jìn)行評估。

  四、實(shí)施改善

  針對現(xiàn)狀分析時(shí)發(fā)現(xiàn)的問題點(diǎn)，從4M1E方面，分別找出可以實(shí)施的“替代”方法，然后去實(shí)施。這一步驟需要考慮工程變更帶來的品質(zhì)“隱患”，最好使用一些品質(zhì)手法做一下事前的評估。具體的改善方法，因各企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整即可。

  工程改善層次的精益，主要以提高生產(chǎn)性、削減浪費(fèi)、改善品質(zhì)問題為目的，運(yùn)用IE手法來實(shí)施改善。細(xì)致深入的工程觀察是實(shí)施改善的先決條件。

  五、標(biāo)準(zhǔn)化

  完成了改善實(shí)施之后，當(dāng)效果達(dá)到了預(yù)期的效果，則說明改善工作已經(jīng)完成了一半。

      為什么已經(jīng)達(dá)到預(yù)期的效果了，才算完成了一半呢？是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)會(huì)遇到一種情況：當(dāng)改善團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目，由責(zé)任單位負(fù)責(zé)落實(shí)后沒多久，一切都將打回原形。

      遇到了這種情況時(shí)，就是另外一半的工作沒有做好：

      1、標(biāo)準(zhǔn)化沒有建立；

      2、檢查機(jī)制的缺失；

      3、人員交替太快；

      4、培訓(xùn)的欠缺。

  精益車間的項(xiàng)目，都是以一定周期存在的，當(dāng)項(xiàng)目周期結(jié)束后，缺乏了長期落地實(shí)施的條件，將造成改善課題無法堅(jiān)持。所以需要在精益車間改善取得預(yù)期效果的時(shí)候，標(biāo)準(zhǔn)化文件和檢查機(jī)制一定要及時(shí)建立并輸出（要讓當(dāng)事人參與到標(biāo)準(zhǔn)化的制定中，特別是基層管理者）。針對人員交替快的情況，需要做好OJT的規(guī)劃和落實(shí)工作。而精益車間的基層管理者就是改善落實(shí)工作中的關(guān)鍵角色，因?yàn)樗麄兊牧鲃?dòng)性相對比較穩(wěn)定。

  六、持續(xù)改善

  任何產(chǎn)品都有生命周期，一旦生命周期結(jié)束后，那原有的生產(chǎn)方式就不適合現(xiàn)有的生產(chǎn)模式，所以才會(huì)有持續(xù)改善。

  現(xiàn)在常見的情況就是：隨著機(jī)械設(shè)備或輔助性設(shè)備的投入，對原有的生產(chǎn)方式或流程產(chǎn)生了變更。所以一個(gè)項(xiàng)目的完結(jié)，只是代表現(xiàn)階段所制定的目標(biāo)已經(jīng)完成，而不是意味著永遠(yuǎn)的結(jié)束。