企業(yè)中在推行持續(xù)改善活動的精益咨詢項目時，往往涉及到對現(xiàn)有流程的改善，如新的問題解決工具的推行和使用，追求徹底解決問題而不是疲于救火，建立行之有效的標準控制流程，推廣更加完善的系統(tǒng)。這些改善活動對于企業(yè)來說，無不意味著一場變革，一場深度的文化建設(shè)。變革管理大師約翰科特指出，要取得變革的成功，首先需要取得75%的管理層對于變革的認同。領(lǐng)導(dǎo)團隊的認同和關(guān)注，使得推行改善的變革有了極好的開端。領(lǐng)導(dǎo)團隊對于持續(xù)改善的推動起著至關(guān)重要的作用。

      企業(yè)在推行改善活動時大多是自上而下的推行模式，企業(yè)能否成功推行改善活動，重點是領(lǐng)導(dǎo)團隊對于持續(xù)改善是否有激情，是否充分發(fā)揮模范帶頭作用，使得領(lǐng)導(dǎo)團隊的每個人，都成為持續(xù)改善的“傳教士”。

      領(lǐng)導(dǎo)團隊的模范帶頭作用，應(yīng)該如何做到呢？要完成這三個方面：帶頭學習，帶頭實踐，及時跟進與激勵。

帶頭學習

      一個企業(yè)的日常管理，可以分為日常控制、改善和創(chuàng)新這三個方面。如果一家企業(yè)希望在這些方面做改變，致力于打造更加優(yōu)化的控制系統(tǒng)、改善體系，首先就要學會如何將一套新的理念順利地導(dǎo)入到舊的體系中。而當一個“新”的體系要導(dǎo)入時，大家往往會把它當作是多了份額外的負擔。新體系不應(yīng)該是額外的負擔，而是我們希望用更加規(guī)范的標準和優(yōu)化的工具、流程、系統(tǒng)來完善我們目前的管理，來幫助我們從平凡到優(yōu)秀、從優(yōu)秀到卓越的跨越。而這個過程領(lǐng)導(dǎo)團隊需要先行了解和學習，弄清楚將新體系的各方面與舊有的控制、改善和創(chuàng)新對應(yīng)起來，認清哪些是我們應(yīng)該保留的，哪些是我們有待完善和提升的，我們的重點又該是哪些。領(lǐng)導(dǎo)團隊對于這些問題的探討和學習，正是幫助我們找到新體系對于公司而言的目的所在。

      在這個學習的過程中，對于領(lǐng)導(dǎo)團隊而言，另外非常重要的是如何創(chuàng)建一個熱衷持續(xù)改善的企業(yè)文化，如何打造一個高效協(xié)作的團隊。無論是TPM還是六西格瑪，還是其他工具方法，對于領(lǐng)導(dǎo)團隊，重要的不是在所有的方法上成為專家，而是要在創(chuàng)建高效團隊、打造企業(yè)文化上成為高手。如何激發(fā)團隊成員的積極性，賦予大家參與持續(xù)改善的目的，如何激勵大家協(xié)同前進，認清企業(yè)的改善之路上存在哪些優(yōu)勢和弱勢，又該如何保持優(yōu)勢，克服弱勢，這些都是在踏上改善之路時，領(lǐng)導(dǎo)團隊所需要學習和探討的。

帶頭實踐

      領(lǐng)導(dǎo)團隊的帶頭實踐，首先要做的一件事情就是切實展開戰(zhàn)略分解活動。戰(zhàn)略分解就是識別重點，同時進一步明確如何達成這些重點的策略。接下來需要將這些策略分解成具體的行動計劃，并建立指標，以幫助我們對行動計劃的過程和結(jié)果，進行監(jiān)督和衡量。以上分解的三步，簡單來說就是識別策略重點，明確行動計劃和指標，建立能力發(fā)展計劃。而這三步，是需要領(lǐng)導(dǎo)團隊帶頭實踐的頭等大事。這方面做的不細致，則可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)重點上指東，而實際行動上卻打西，而這個矛盾一定會成為大家的“負擔”，可能會導(dǎo)致重點不明確，撿了芝麻丟了西瓜，事倍功半。更糟糕的情況是被整個團隊解讀為領(lǐng)導(dǎo)團隊也是在敷衍了事，根本無心致力于做好控制和改善。無論哪種情況都將會使改善之路上存在巨大的絆腳石，甚至直接導(dǎo)致改善的失敗。

      做的好的改善團隊，領(lǐng)導(dǎo)層的參與至關(guān)重要。曾經(jīng)輔導(dǎo)過的改善標桿企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)層不僅親自參與相關(guān)培訓輔導(dǎo)，還要求管理團隊經(jīng)理及相關(guān)主管、關(guān)鍵崗位負責人也要全程參與。不僅全程參與，還親自參與到改善小組活動中，定期參與小組的現(xiàn)場活動等。領(lǐng)導(dǎo)團隊的用功與認真一定會感染并帶動團隊積極開展改善活動。當然，領(lǐng)導(dǎo)團隊在具體落實和開展時的帶頭實踐，并不意味著團隊領(lǐng)導(dǎo)要事必躬親。對于具體行動計劃，識別負責人并適當授權(quán)是必要的。

及時跟進與激勵

      要做到及時跟進與激勵，需要做到兩點：第一就是要去現(xiàn)場，第二就是要充分發(fā)揮在現(xiàn)場對團隊的激勵、反饋和輔導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)團隊應(yīng)當帶頭去現(xiàn)場（GAMBA），帶頭去現(xiàn)場了解真實情況，掌握一手信息，對問題能有更直觀、正確的認知。同時去現(xiàn)場的另外一個重要作用，就是在現(xiàn)場給予團隊適當?shù)募?、反饋和輔導(dǎo)。去現(xiàn)場的激勵，不同于員工大會上的通報獎勵。去現(xiàn)場，給現(xiàn)場的同事們提供在工作崗位上的展示機會，同時也可以切實了解到同事們在推進改善中的困難。領(lǐng)導(dǎo)團隊可以把握和了解到現(xiàn)場同事對于改善活動的真實想法和感受。這樣才能針對團隊面臨的困難和挑戰(zhàn)給予切實有效的支持。同時通過交流和輔導(dǎo)，能夠幫助同事加深對于改善的認同，提供切實的支持和幫助。

      領(lǐng)導(dǎo)團隊通過自身的帶頭學習，明確持續(xù)改善的重要性，并通過帶頭實踐，去現(xiàn)場給予團隊正面的激勵，對于推行不當，分析出有問題的地方，給予恰當輔導(dǎo)，對于所面臨的困難，給予及時的支持和幫助，這樣就會在企業(yè)內(nèi)部塑造一種良性的學習和持續(xù)改善的企業(yè)文化，從而為持續(xù)改善創(chuàng)造一個健康的生態(tài)環(huán)境。

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