“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”這句話稍作更改同樣適合與TPM推行，更改后的是“成功推行TPM的企業(yè)都是相似的，不成功的企業(yè)各有各的原因”，優(yōu)制咨詢所輔導(dǎo)的企業(yè)中，有相當(dāng)一部分是以前推行過的但是不成功，優(yōu)制顧問了解到導(dǎo)致不成功的原因各種各樣，典型的原因和現(xiàn)象有：

• “公司不確定TPM是否可以帶來預(yù)期的效果，因此在開展之初選擇了一個試點車間推行，結(jié)果發(fā)現(xiàn)推行了半年后沒有明顯的效果，因此后續(xù)工作也就停止了…”
• “在推行TPM的時候，公司制定設(shè)備部門主導(dǎo)，但是在推行過程中，其他部門的參與越來越少，慢慢的TPM就變成設(shè)備部門一個部門的事，再后來這件事就不了了之了…”
• “公司在年初的時候啟動TPM，啟動三個月后公司訂單多起來了，生產(chǎn)非常繁忙，大家都沒有時間參與TPM…”
• “在組建TPM項目組的時候，顧問說項目組需要在項目中投入相當(dāng)多的時間和精力，為了不對日常的業(yè)務(wù)帶來影響，因此公司管理層指派了一些剛?cè)肼毶形闯袚?dān)重要工作的同事進(jìn)入了項目組，結(jié)果在項目推行過程中這些人根本推不動項目，因此項目就中途停頓了…”
• “我們公司的老板白手起家，所有的投入都需要有明確的回報，TPM推行了幾個月，發(fā)現(xiàn)開展了一波又一波的員工培訓(xùn)，對現(xiàn)場的設(shè)備進(jìn)行了清掃，也制定了很多標(biāo)準(zhǔn)，但是一算投資回報率的時候卻發(fā)現(xiàn)虧了，因此項目就停了…”
• “為了更好的推行TPM，公司請了外部顧問，卻未想到所聘請的外部顧問理論很豐富，實戰(zhàn)卻不行，不能結(jié)合我們公司的實際給出針對性的建議，更多只是制作了一堆無法執(zhí)行的文件，因此項目也就停下來了…”

…

  成功推行TPM的企業(yè)是相似了，正如本章前幾節(jié)所陳述的那樣，這些企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)層有著堅定的持續(xù)變革的決心，為項目的導(dǎo)入和實施做了細(xì)致的準(zhǔn)備和長期的規(guī)劃，通過各種方式充分調(diào)動了員工積極性和參與度，明確了生產(chǎn)人員與設(shè)備人員的分工與合作，為企業(yè)未來的發(fā)展構(gòu)建了TPM人才梯隊，踐行了TPM是一項長期的活動而不做“運動式“的項目，實施過程中對員工進(jìn)行了有效的激勵等。然而推行TPM不成功的企業(yè)確各有各的原因，參考成功企業(yè)的做法，吸取不成功企業(yè)的教訓(xùn)是每一家決心推行TPM企業(yè)管理者的必修課，那么在推行TPM過程中都有哪些前人掉進(jìn)去過的“坑”是我們應(yīng)該避免的呢，優(yōu)制咨詢結(jié)合顧問輔導(dǎo)的經(jīng)驗為大家總結(jié)如下。

01、試一試看的想法和做法

  部分企業(yè)了解到TPM的好處但是對本企業(yè)能夠成功推行TPM卻信心不足，因此有著試試看的想法，具體做法就是找一個車間或者某些設(shè)備先嘗試推行，殊不知這種做法本身就給TPM成功的推行埋下了致命的隱患，這種隱患至少體現(xiàn)在以下兩點：一是管理者沒有堅定的決心，在推行過程中遇到困難和障礙的時候就會懷疑TPM是否適用于本企業(yè)，有了懷疑就會有取舍，當(dāng)TPM活動和其他經(jīng)營活動相沖突的時候自然就會舍去TPM，這樣TPM怎能成功呢？二是這種試一試看的想法和做法也向員工傳遞了一個的信息，一個不堅定的信息，一個可以不成功且有退路的信息，試想一下在這種信息的引導(dǎo)下，員工怎能全力以赴呢，TPM又怎能成功呢？所以說，這種“試一試看的想法和做法”是導(dǎo)致TPM失敗的一個巨大的坑，企業(yè)管理者要做到的是“三思方舉步，百折不回頭”，在導(dǎo)入前做好充分的準(zhǔn)備和規(guī)劃，一旦啟動了就要堅定往前走！

02、過于追求短期回報

  TPM導(dǎo)入和推行需要對人員開展訓(xùn)練、對設(shè)備進(jìn)行改善，這些都會產(chǎn)生成本。而其整體效果須到一至兩年后才會充分顯現(xiàn)，因此若以短期的投入產(chǎn)出比來衡量，在項目初期就容易誤判，認(rèn)為缺乏足夠的經(jīng)濟(jì)收益而停止持續(xù)推進(jìn)，從而錯失了后期的高回報。因此在觀念上應(yīng)以“長期回報”和“持之以恒”來思考則較為妥當(dāng)。

03、把TPM定位為設(shè)備部門的事

  TPM很容易讓人覺得主要是設(shè)備部門的事，而很多企業(yè)也把TPM的導(dǎo)入和推行由設(shè)備部門來主導(dǎo)，但是一定不要把TPM活動定位為設(shè)備部門的工作，TPM是公司層級的重要活動，是需要全員參與的活動，這不但需要口頭上強(qiáng)調(diào)，更需要用制度和流程對各部門的參與進(jìn)行規(guī)劃，并把TPM活動和各部門績效相掛鉤。

04、急于求成

  TPM各支柱及各支柱的步驟之間是有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬯P(guān)系的，所有成功的項目都是按照標(biāo)準(zhǔn)步驟循序漸進(jìn)、穩(wěn)步推行的。不可追求快，想著一蹴而就，這樣往往會欲速則不達(dá)，從而導(dǎo)致TPM推行的失敗。

05、TPM活動目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)未能結(jié)合

  TPM活動成功與否，在于企業(yè)是否將TPM活動目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)的相結(jié)合。因為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，中層管理者發(fā)揮著重要的作用，而在TPM活動的推進(jìn)中，也是中層管理者發(fā)揮著重要的作用，他們是TPM活動能否成功的關(guān)鍵人物。

06、未能給TPM活動指派得力的人力資源

  TPM不僅僅是一個項目，它更是一種變革，一種改變公司管理模式和人員觀念及行為的變革，而變革需要TPM項目組強(qiáng)力的去推動。因此需要給TPM項目組分配企業(yè)中優(yōu)秀的人員而不是看誰有空閑時間就安排誰去。

07、使用懲罰為主的激勵手段

  企業(yè)推進(jìn)TPM的管理制度可能有很多形式，在推行階段應(yīng)避免采取懲罰的方式，特別是現(xiàn)金罰款，而以正激勵制度為主。TPM推進(jìn)比較深入的公司都沒有罰款的制度，甚至公開的批評都沒有，更多的是對表現(xiàn)優(yōu)秀者進(jìn)行獎勵。而TPM推行失敗的企業(yè)往往沒有意識到員工的智慧，過度依賴于懲罰制度，不注重正激勵機(jī)制的運用，不善于充分發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性。推行TPM過程中過度依賴懲罰制度，就會約束員工的手腳，壓制員工的創(chuàng)造力。凡是企業(yè)采用以懲罰為主的管理制度，其推行TPM往往很難成功。

08、借口當(dāng)理由

  “忙沒空做”或“做這些會影響現(xiàn)在的工作”等等，都是容易成為阻礙的借口，所以推動初期需規(guī)劃出定期、專項的時間用于開展活動，或者要求各單位投入一定量的時間，以完成項目中安排的具體工作。拒絕借口，是保證TPM活動成功的必要因素。

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